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宝岛眼镜二十年三个拐点:“逆生长”背后逻辑
华夏经纬网   2018-10-26 12:28:32   
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  10月20日,钱塘江畔的杭州国际博览中心内人潮涌动──第五届杭州(国际)电子商务博览会(以下简称电博会)气氛正热。展区一隅,一排白机器、白大褂和排队的逛展者们成为焦点,而忙里忙外的工作人员则似乎早已习惯应付如此大量的客流。事实上,宝岛眼镜全新的AI筛查眼底照相机,已经成为各大展会的引流利器。

  这样的场面隐隐印证着在眼镜店做疾病初筛的可行性和接受度:人命大于天是根植人心的潜意识,多一个疾病筛查的入口也许会比多一个新型眼镜店让人容易接受得多。面对电商对传统眼镜零售业咄咄逼人的挤压,宝岛没有直撄其锋,反而一扭腰抛出了“眼镜3.0”的概念,顺势滑入了大健康领域的门栏。

  作为行业领导品牌,宝岛眼镜的动作往往是被效仿的对象,也始终有一批拥趸亦步亦趋。对一些小品牌商和夫妻眼镜店来说,即使模仿不能得其神,但看起来似模似样便已足够,能顺利卖货才是终极意义。而这一次宝岛眼镜向眼视光医疗服务的转身,则让他们承受了相当的困惑。

  所有人都能理解的变革就称不上变革。对宝岛眼镜跨界步子是否太大的质疑如约而至,把不准脉络又想借此一窥未来眼镜行业发展趋势的同业亦纷至沓来。领导了宝岛眼镜多轮变革的王智民,如今以星创视界董事长、“海豚社”首批核心成员的身份,独家披露了宝岛眼镜多年来“逆生长”背后的逻辑,以及“眼镜3.0”时代星创视界对这一行业的价值重构。

  数字化前奏:上马ERP

  2000年,王智民从澳洲回国,来到大陆。彼时,宝岛眼镜已经落户厦门三年,在全国开出了30多家连锁店。随着时间的推移,王智民的失控感变得强烈。

  “大陆实在是太大了,很多店分散在各个城市内,我很难了解他们的运营情况。另外,由于地域广阔,造成了消费习惯的炯异,给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店,但开车赶到现场解决问题,最远也只需要5个小时的车程,而这在大陆显然是不可想象的。”

  2001年年初,王智民的失控感达到了顶峰,他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了,人好像变成瞎子、聋子,没感觉了”,决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。

  一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确,二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候,问销售人员某种产品卖得如何,经常得不到确定的答案。几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外,由于当时各个店之间的数据不能共享,给互相调货造成了困难!有时南方卖得脱销,但北方却库存积压严重……”

  30家连锁店的经营管理让王智民倍感焦虑,要在大陆开出1000家的豪言音犹在耳,他不得不尽早解决这些问题,把路铺平铺好。徘徊中,他回忆起1996年,宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司,IT系统的应用在其中起到了重要作用。

  王智民开始想要建立一个类似的管理平台,要更大、更强、更适宜眼镜行业。他盯上了当时应用并不广泛的ERP系统。

  ERP并非人人适用,也并非越早上马就一定越好。在台湾,最先支持Windows的ERP厂商并没有占到任何便宜。鼎新晚于竞争对手一年转移至Windows平台,但由于转移时应用平台的稳定性已成熟,反而取得了更多用户的青睐。台湾企业意识到,在真正的ERP应用过程中,用户关注的是应用本身,而非技术有多先进。

  1998年,时任联想集团总裁的柳传志提出了“上ERP有可能是早死,不上ERP就是等死”的观点,而后被业界误传为“上ERP找死,不上ERP等死”。.

  此时,业内也开始传递“ERP实施成功率为零”的言论,更加让整个环境雪上加霜。

  这段时期,“三个三分之一”的观点开始在业界流传,即“国外的MRPII软件三分之一可以用,三分之一修改之后可以用,三分之一不能用。”

  在这个时候上ERP究竟合不合适?王智民前前后后考虑了三四个月的时间:是现在有30多家连锁店的时候上,还是等规模扩大了以后再上?

  经过与公司董事会沟通,王智民的思路也逐渐清晰:店数越少,上线的速度就越快,上线的成本也就越低; 相反地,店数越多,上线的速度就越慢,上线的成本也就越高。当然,店数少,企业规模小,ERP软件中的很多工具都用不上,但只要把最核心的部分做好,周边的很多“工具”都可以放在那里,等规模大了,时机成熟了,用的时候只需启动即可。

  决定上ERP后,剩下的就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路:一是自己开发,这条路的优点是价格便宜,大约需要120万~150万元人民币,仅仅是购买ERP系统的1/3,由于历史等原因,目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。

  王智民的内心显然开始向第二条路倾斜,他说:“表面上看,虽然第一条路节省经费,但自己开发出的系统能用几年呢?能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统?新旧之间会不会产生摩擦?”

  最后,年营业额3000万的宝岛眼镜花了350万元搭了一个SAP(德国ERP软件供应商)的ERP系统。这个项目让SAP很兴奋──整整从2001年到2006年,只要有SAP的,一定就有宝岛眼镜的身影。王智民也顺势跟全国许多优秀的CIO混熟了。

  在实施ERP系统以前,宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外,单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成,只能通过软盘来回倒数据,使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛”,给总部的决策带来了困难。

  信息化改造完成后,王智民走过了他和宝岛眼镜的第一个拐点。

 

责任编辑:李欣

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